Czy obronimy tezę, że menedżer powinien mieć kompetencje coachingowe? Zobaczmy, czy to prawda!
Jak zostać coachem? To podcast dla tych, którzy chcieliby pomagać innym w ich rozwoju i potrzebują się do tego dobrze przygotować. Prowadzącymi są Rafał Szewczak i Michał Bloch, psychologowie i master coachowie ICF.
Michał Bloch: Dzisiaj chciałem postawić taką tezę, którą wspólnie albo obronimy, albo obalimy. Rozmawialiśmy ostatnio o tym, kto nadaje się na coacha i pod koniec naszej rozmowy wyszło, że menedżer to jest taka osoba, która powinna mieć kompetencje coachingowe.
Rafał Szewczak: Dobrze, że powiedziałeś, że każdy menedżer powinien mieć kompetencje coacha, a nie każdy menedżer powinien być coachem. Z perspektywy profesjonalnej menedżer nie może być coachem w relacji ze swoimi podwładnymi, czy pracownikami.
Istotą coachingu jest symetryczność relacji, a trudno mówić o symetryczności i relacji między kimś, kto zleca zadania i rozlicza efektywność tych zadań, nalicza premię.
Natomiast, jeżeli mówimy o kompetencjach coachingowych, to absolutnie zgadzam się z tym, że dobry menedżer powinien mieć kompetencje coachingowe.
MB: Tak. Mnie jest trudno wyobrazić taką sytuację, że menedżer pracuje ze swoim podwładnym w tematach około zawodowych. W organizacjach często menedżerowie z kompetencjami coachingowymi mają też trudności z prowadzeniem zawodowego coachingu, bo nigdy Twój podwładny nie zapomni – drogi menedżerze – że jesteś jego szefem, więc będzie mu trudno poruszać niektóre trudności.
Natomiast my mówimy o roli menedżera, która odnosi się do pracowników na trochę dalszym etapie rozwoju. Takich, którzy nie są świeżo zatrudnieni na danym stanowisku, są zupełnie samodzielni, przechodzą powoli do pozycji eksperta w organizacji. To u nich świetnie się sprawdzi cały zestaw kompetencji coachingowych, które może zastosować ich menedżer, lider, żeby ich rozwijać.
RS: Bardzo lubię powoływać się na koncepcję przywództwa sytuacyjnego Blancharda. To jest jedna z koncepcji, która mówi, że dobry lider dostosowuje swój styl przywództwa w zależności od tego, na jakim etapie rozwoju jest jego pracownik. Bo musimy pamiętać, że w zespole mamy pracowników, którzy są na początku drogi w zakresie roli, którą pełnią oraz takich, którzy są na poziomie eksperckim. I jeden, i drugi wymaga wsparcia lidera, tylko nieco innego.
Ten, który jest na początku, potrzebuje jasnych informacji, jasnych wskazówek i tutaj ten styl dyrektywny, kiedy lider mówi, co należy robić, jest niezwykle efektywny. Ale jeżeli takim sposobem, takim stylem, będę pracował z osobami, które są na dalszych etapach rozwoju to, zamiast ich motywować, będę ich demotywował. To jest zresztą bardzo często powodem, dlaczego Ci bardziej doświadczeni pracownicy zmieniają liderów, zmieniają działy. Po prostu mają takie poczucie, że nie dostają wystarczającej autonomii. A w tych przypadkach ten styl coachingowy, kiedy ja zapraszam do współodpowiedzialności, jest bardzo efektywny.
MB: Każdy, kto przez jakiś czas był menedżerem, zgodzi się ze stwierdzeniem, że łatwo poznać moment, w którym pracownik przestaje potrzebować dyrektywnych form wsparcia, ponieważ jest to moment, w którym pracownik najczęściej kwestionuje to, co lider mówi. Tam się pojawia wyraźny opór, często konfrontacja. Na przykład doświadczony sprzedawca może powiedzieć: słuchaj, ja się z tym nie zgadzam. Ile w ogóle Ty lat sprzedajesz, bo ja już pięć i ja mam inne doświadczenia. Takiemu pracownikowi należy zapewnić inne wsparcie.
I tutaj cały na biało pojawia się coaching. Co zrobić, kiedy pracownik jest już na kolejnym etapie rozwoju i konfrontuje się z menedżerem? Jak menedżer, lider, może wykorzystać kompetencje coachingowe, a w zasadzie, dlaczego powinien?
RS: Powinien, dlatego żeby oddać odpowiedzialność swojemu pracownikowi. Może to zrobić, wycofując działania instruktażowe i informację zwrotną, i zamieniając ją na coachingowe pytania: a co Ty sądzisz? A co Ty myślisz? A jak według Ciebie byłoby najlepiej zrobić w tej sytuacji? A kogo mógłbyś do tego projektu zaproponować albo zaprosić? Co byłoby tutaj najlepszym rozwiązaniem?
Przestaję mówić, a zaczynam pytać, wierząc, że mój pracownik ma kompetencje, zasoby, z których może korzystać, dlatego że już się tym zajmuje jakiś czas.
MB: To może być bardzo męcząca wizja dla każdego menedżera. Wizja zespołu, w którym masz samych ekspertów, pracujesz z nimi tylko poprzez pytania, pełnisz funkcję nie kontrolująco-delegującą, tylko taką służebną, i ja bym powiedział, że to jest swojego rodzaju samograj. Wtedy możesz przestać być kierownikiem, menedżerem, zacząć być prawdziwym liderem, który wspiera zespół.
RS: Jednak pamiętaj, że to jest dla wielu liderów, menedżerów bardzo trudne. To oznacza, że muszą odpuścić kontrolę. Jeżeli ktoś długo pracował na stanowisku menedżerskim i z pracownikami, którzy wymagali pewnej organizacji, a nagle zostaje się przeniesionym do pracy z zespołem wysokiej klasy ekspertów, to jest duża szansa, że nie jest w stanie z nimi konkurować na poziomie merytorycznym, kompetencji i umiejętności oraz doświadczeń w specyficznym zakresie. Tutaj większym niebezpieczeństwem jest to, że można chcieć się wycofać i zostawić ich samodzielnie. To jest bardzo częsty błąd menedżerów, że jak mają do czynienia z ekspertem, nie potrafią dać im informacji zwrotnej, powiedzieć, co mają robić, więc się wycofują. To też nie jest dobre wyjście, bo eksperci również potrzebują wsparcia, więc menedżer też musi dokonać pewnej zmiany sposobu myślenia. Może być użyteczny i wspierać zespół, osiągać wyniki wtedy, kiedy zostawię przestrzeń pracownikom. Ale zostawienie przestrzeni pracownikom nie oznacza, zostawienia ich samych sobie.
Trzeba być przy pracownikach, ciekawy tego, co robią, jak robią i pomagać poprzez stawianie pytań.
MB: Myślę, że tutaj dotknęliśmy mega ważnej kwestii, która łączy się z uczeniem się coachingu. Mianowicie tego, że menedżer, żeby doprowadzić do samograja, musi przegrać rywalizację o bycie wszechwiedzącym, podejmującym tylko trafne decyzje. To jest bardzo bliskie postawy coachingowej, której uczymy na naszych kursach, ponieważ ta postawa zachęca do tego, żeby zamiast narzucać swój tok myślenia, swoje rozwiązania, oddajesz przestrzeń drugiej osobie.
Zaczynasz słuchać drugiej osoby, bo tylko wtedy odblokowujesz jej prawdziwy potencjał.
Jest to mega istotne, żeby każdy menedżer miał tego świadomość. Jeżeli masz za dużo pracy, na poziomie rozliczeń, delegowania, pilnowania wszystkiego, to oznacza to, że skupiasz wszystko na sobie. Pierwszym punktem jest rozpoznanie, czy aby nie należałoby zacząć zarządzać w sposób coachingowy, bo przynajmniej z częścią zespołu będziesz mógł pracować niedyrektywnie.
W każdym zespole są osoby, które dopiero zaczynają, ale są też eksperci, na których się bazuje, którzy stanowią ogromny zasób dla organizacji. Wtedy menedżer uwalnia trochę swój kalendarz. Ma tam wtedy mniej tak zwanych pryszczatych zadań i może się skupić właśnie na wykorzystaniu pełnego potencjału. Mniej pracujesz sam, więcej wspierasz zespół, to jest wtedy Twoja praca.
Myślę, że to jest bardzo nęcąca wizja dla menedżerów, bo dużo osób pracujących w organizacjach, które spotykam, jest przepracowane, bo nie potrafią tej władzy oddać swojemu zespołowi. Wspomniany wcześniej Ken Blanchard mówi o czymś, co się pięknie nazywa Empowerment, można to przetłumaczyć na władzę oddolną. Jedno z tłumaczeń tak właśnie brzmi, czyli władza po stronie zespołu, po stronie najniższych stanowisk.
RS: Są proste techniki, które jako lider możesz wykorzystywać po to, żeby coachingowo wspierać swoich pracowników. Coachingowa informacja zwrotna, struktura takiej rozmowy opartej na modelu GROW. To jest jeden z bardzo popularnych modelów w coachingu, którego bardzo łatwo się nauczyć. I to też jest ważne, że jeżeli Ty jako lider chcesz wykorzystywać kompetencje coachingowe, to też nie zawsze potrzebujesz całego kursu, całej szkoły coachingowej. Czasami wystarczą krótkie szkolenia, które uczą tych prostych technik i umiejętności trochę wycofywania siebie. Nie trzeba tutaj poświęcać jakoś mega dużo czasu, natomiast poświęcenie czasu na rozwój kompetencji coachingowych bardzo szybko zwraca się poprzez zaangażowanie – empowerment – członków zespołu i to, że im się chce pracować bez czekania na to, czy lider im każe, czy nie.
MB: Ja mam doświadczenia z uczeniem menedżerów w krótkich formach, bo kiedyś mieliśmy dwudniowe szkolenia z coachingu. Dzisiaj już ich nie mamy, bo apetyt rozbudzony takim dwudniowym szkoleniem z coachingu dla menedżerów, często jest tak duży, że te osoby przychodzą też na duże kursy. U nas można poznać całe spektrum coachingu, skończyć pierwszy poziom naszego kursu z zamiarem, że niekoniecznie chce się być coachem. Chociaż wiadomo, że posiadanie tych kompetencji i znajomość narzędzi otwiera tę drogę, ale idzie się z takim zamysłem, że jest się menedżerem i chce się nauczyć wspierać pracownika w całym spektrum rozwoju. I takie osoby też do naszych kursów coachingowych zapraszamy.
Podsumowując, teza, że każdy menedżer powinien być coachem, nie jest prawdziwa, ale każdy menedżer powinien w swoim wachlarzu kompetencji mieć kompetencje coachingowe. Chyba obroniliśmy tę tezę, co Ty na to?
RS: Absolutnie tak. Jeżeli chcesz wspierać swoich doświadczonych pracowników, to nie możesz nie mieć kompetencji coachingowych.
MB: Bardzo Ci, Rafał, dziękuję za dzisiejszą rozmowę, a osoby słuchające, zapraszam do komentowania. Jeżeli jesteście menedżerami, dajcie znać, co o tym sądzicie.
RS: Bardzo dziękujemy za dzisiaj. Do usłyszenia.